شیوه یا سبک رهبری

به طور کلی، نظریه پردازی های فراوانی در مورد سبک های رهبری صورت پذیرفته است که در اینجا به هر یک از آنها به اختصار اشاره می شود. شاید قدیمی ترین نظریه در این مورد را بتوان نظریه وراثتی رهبری دانست که بر این باور است که شیوه های رهبری ذاتی بوده و نمی توان آنها را به کسی آموخت و حتی اگر این آموزش به درستی انجام شود نیز هیچ دلیلی برای آنکه بگوئیم یک "رهبر" پرورش یافته شده است، وجود ندارد. نظریۀ منش ها بر این اعتقاد است که ویژگی های رفتاری رهبران، شیوۀ زندگی شان و در یک کلام منش هائی که در طول زمان حیات آموخته اند، تعیین کنندۀ سبک رهبری آنهاست. در ارتباط با این روش است که پس از جنگ جهانی دوم، بررسی زندگی رهبران موفق به منظور شناسائی منش های برتر و پیروز آنان آغاز گردید. این نظریه امروزه از متداول ترین روش های مستند سازی منش های رهبری است و کوشش کسانی که به این نظریه معتقدند، بر ثبت و سپس منتقل نمودن منش های شناسائی شده در رهبران موفق متمرکز می باشد. نظریۀ دیگری در حیطۀ رهبری، توجه خود را به رویکرد های رفتاری رهبران معطوف کرده و به همین دلیل به آن نظریۀ رفتاری می گویند. نظریۀ رفتاری، نگرش رهبران را در دو زمینۀ اصلی: گرایش عملیاتی و گرایش نیروی انسانی تقسیم بندی نموده و به تعیین مشخصات رهبران مختلف در نموداری که هر دوی این گرایشات را در مقابل هم قرار می دهند، می پردازد. مطابق این نظریه، مدیران می توانند نسب به تمایلات شان در مکان های متفاوتی از صفحۀ گرایشات عملیاتی – نیروی انسانی قرار گرفته و به نسبت آن برای دستیابی به موضع صحیح تری اقدام نمایند. نهایتاً در این مورد، بایستی به نظریۀ اقتضائی اشاره شود که طی آن مدیران و رهبران مورد نظر را به نسبت قرارگیری شان در شرایط مختلف بررسی نموده و با توجه به ویژگی های مدیریتی، مشخصات کاری، ویژگی های کارکنان و طبیعت وجودی سازمان و فعالیت هایش، ارزیابی کرده و سبک های رهبری شان را مستند سازی می کنند.

در پایان اشاره به این مطلب ضروری است که اصولاً سبک و شیوۀ مشخص، قابل آموزش و قابل تکراری برای رهبری وجود ندارد و تنها می توان با بررسی رفتار های رهبران به صورت بندی این رفتار ها پرداخته و آنها را شناسائی کرد. به همین نسبت، تا زمانی که اقدامات یک مدیر و رهبر در حیطۀ ارزش های سازمانی انجام شده و نتایج حاصل شده اش مطلوب باشند، دلیلی برای قضاوت شیوۀ رهبری آن وجود ندارد. به همین جهت بایستی به مسائل مربوط به رهبری در قالب های مفهومی و کلی پرداخته شود. آنچه مسلم است اینکه یکی از وظایف اصلی همۀ مدیران ایجاد نظامی است که طی آن مسؤلیت های معین شدۀ سازمانی به نحو مطلوبی انجام بپذیرند. در راستای دستیابی به چنین هدفی، شناخت عواملی که باعث تشویق افراد در انجام امور می شوند، امری ضروری می نماید. به ویژه آنکه عامل شکل گیری اکثر فعالیت های انسان "انگیزش" است و انگیزش، در لغت به معنای تحریک یا ترغیب و در دانش مدیریت به معنای به جنبش درآوردن انگیزه های انسانی برای دستیابی به اهداف یا برآوردن نیاز ها می باشد. فرآیند شناسائی انگیزش شامل تجزیه و تحلیل شناسه های سه گانۀ: رفتار، هدف و نیاز می باشد و پس از انجام این بررسی ها بایستی الگوی انگیزشی متناسب با آن برگزیده شده و توسط برانگیزنده های مناسب به نیروی انسانی در اختیار منتقل گردند

پاسخ یابی و تصمیم گیری

همان گونه که اشاره گردید، تصمیم گیری یکی از اساسی ترین کار هائی است که مدیران یک سازمان انجام می دهند و مطابق نگرش مدیریت علمی، تصمیم گیری باید بر پایۀ فرآیند ساخت یافته و مدونی به انجام برسد. منظور از فرآیند تصمیم گیری، توالی اقدامات سازمانی است که از طرف مدیریت یک مؤسسه برای حل مشکلات اش، صورت می پذیرد. این توالی از لحاظ نگرش نظام مند مدیریتی شامل: شناسائی مسأله، تولید گزینه های موجود برای حل آن، تجزیه و تحلیل پیامد های مربوط به هر یک از گزینه های تولید شده، تصمیم گیری یا انتخاب گزینۀ بهینه، پیاده سازی تصمیم اتخاذ شده، ارزیابی و دست آخر بازخورد، می گردد. بدیهی است که تمامی مراحل این توالی تا حد بسیار زیادی به نحوۀ تفکر مدیران سازمان بستگی داشته و متأثر از نگرش آنان به دنیای پیرامون شان است. به همین دلیل، بررسی موضوع تصمیم گیری در صورت نپرداختن به روش های اندیشیدن سازمانی، بیهوده خواهد بود. به طور کلی، صورت بندی های گوناگونی از نحوۀ اندیشیدن مدیران انجام گرفته است که ساده ترین و در همان حال جامع ترین آنها، تفکر مدیریتی را در دو قالب اصلی زیر تعریف می کند:

تفکر خطی

تفکر نظام مند

دو شیوۀ تعریف شده برای نحوۀ تفکر مدیران به طور ضمنی ماهیت دوگانۀ تصمیم گیری ها را روشن می سازد. به طور کلی، می توان تصمیم های پیش روی مدیران را به دو دستۀ: قابل برنامه ریزی و غیر قابل برنامه ریزی تقسیم بندی نمود. بدیهی است که آن دسته از مسائل که به خوبی شناخته شده و یا به درستی صورت بندی گردیده اند، دارای ماهیت تکراری یا متواتر بوده و تأثیرشان برد کوتاهی در ویژگی های عملیاتی یک سازمان دارد را می توان با استمداد از تصمیمات برنامه ریزی شده و به شکلی تکراری، از پیش پای سازمان برداشت. بسیاری از نظام های اطلاعاتی مرسوم که با جمع آوری منظم داده ها و تبدیل آنها به اطلاعات سودمند به کمک مدیران می آیند، از جمله ابزار های مناسب برای یافتن این قبیل مسائل متواتر و ارائۀ راه حلی مناسب برای رفع آنهاست. به این قبیل مجموعه های اطلاعاتی، نظام اطلاعات مدیریت می گویند. در عوض، آن دسته از مسائل سازمانی که دارای ماهیت نامشخص و مبهمی هستند، به خوبی شناخته نشده اند، منحصر به فرد بوده و حاصل شرایط ویژه ای هستند یا دارای تأثیر گسترده ای بر سازمان شان بوده و از همه مهمتر، قابل ساختار بندی نیستند، معمولاً نیازمند اتخاذ تصمیمات غیر قابل برنامه ریزی از طرف مدیران سازمان خواهند بود. در این موارد ابزار هائی مانند نظام حمایت کنندۀ تصمیم گیری به کمک مدیران می آید. با به کار گیری چنین نظام هائی یک مدیر قادر خواهد بود برخی از مسائلی را که به شکل موردی پیش می آیند شناسائی نموده و برای رفع شان چاره ای بیاندیشد. صرف نظر از دیدگاه اطلاعاتی، اتخاذ تصمیم های درست مستلزم طی کردن فرآیندی مشخصی است که شرح بیشتری در مورد آن در زیر بخش مربوطه اش، آمده است. همچنین سایر موارد مربوط به تصمیم گیری و فرآیند آن در ادامه و از طریق زیر بخش های متعددی ارائه شده اند:

فرآیند تصمیم گیری

تصمیم گیری در شرایط گوناگون

سبک های مدیریتی تصمیم گیری

نیاز های سازمانی برای تصمیم گیری

منظور از رهبری به طور عام، تأثیر گذاری بر افراد و انگیزش آنان به طوری است که از روی میل، علاقه و با اشتیاق برای دستیابی به هدف های گروهی تلاش کنند. ویژگی ها مخصوص نهاد های اجتماعی چنین اقتضا می کند که بتوان در آنها هم به طور مستقیم و هم به شکل غیر مستقیم رهبری نمود. در همین راستا می توان دو اصطلاح دیگر: رهبران رسمی و غیر رسمی را تعریف کرد. رهبران رسمی آن دسته از کسانی هستند که در مقام مدیریت در بالاترین ردۀ سازمانی قرار گرفته و به طور رسمی موظف به انجام رساندن وظایف یک رهبر می باشند. حال آنکه، رهبران غیر رسمی به ایفای نقش و انجام وظایف رهبری می پردازند بدون آنکه به دلیل قرارگیری شان در یک مقام مدیریتی خاص، ملزم به انجام چنین کاری باشند. با این حال، نباید از نظر دور داشت که ایفای نقش رهبری یکی از وظایف هر مدیری در بخش های مختلف یک سازمان است، هر چند که ممکن است نقش مذکور به طور رسمی و برای شخص ویژه ای برگزیده شده باشد. با این تعبیر، هر سرپرست و مدیری و یا حتی فردی از اعضای یک گروه، می تواند به انگیزش و تحریک همکاران و یا افراد در اختیارش بپردازد و در چنین صورتی می توان او را رهبر آن بخش سازمانی یا گروه، دانست.

بنا بر گستردگی کاربرد فنون رهبری و تأثیر گذاری شگرف آن در جامعۀ بشری، نظریه پردازی ها، تحقیقات و مطالعات فراوانی بر موضوع رهبری، وظایف رهبران، عناصر پدید آورندۀ اختیارات یک رهبر و الگو های به کارگیری رهبری در جامعه، شده است که در اینجا اجمالاً و به اختصار به برخی از آنان اشاره می شود. هر رهبری، خصوصاً در یک سازمان غیر انتفاعی، موظف است پیش از هر چیز به حفظ عضویت و درنظر گرفتن تمامیت مشارکتی هر یک از افراد در اختیارش بپردازد. این به معنی پرورش دادن و قدرت بخشیدن به اهمیت هر یک از مشارکت کنندگان سازمانی، از طریق روشن سازی اهداف و آرمان های کلی نهاد اجتماعی مورد نظر است. به عبارت بهتر، رهبر یک مجموعه باید در نظر داشته باشد که برای تسخیر مواضع تعیین شده در این نبرد صلح آمیز برای بالا بردن سطح آسایش انسان ها، تمامی سربازان و مشارکت کنندگان سازمانی از اهمیت یکسانی برخوردارند و در درجۀ نخست درک و سپس حفظ این اهمیت از طریق رسانیدن تمام مشارکت کنندگان به باور مذکور، یکی از اساسی ترین وظایف یک رهبر است. نگهداشت و تأمین هدف که ستون اصلی تشکیل یک سازمان است، یکی دیگر از مهمتری وظایف رهبری است. از طرف دیگر، بخشی از مسألۀ تجهیز و تأمین نیروی انسانی نیز جزو مشخصه ها و وظایف بخش رهبری در مدیریت است. به این معنی که وظایف رهبری مدیران یک سازمان ایجاب می نماید که تمهیداتی فراهم آورند که روابط گروهی میان تمامی مشارکت کنندگان به سهولت و با کارائی لازم انجام پذیرد. بدیهی است که این بخش از کار نیز تنها بر اساس شیوه های انگیزشی برگزیده شده توسط یک رهبر صورت می پذیرد.

در اینجا شاید اشارۀ مجددی به وظیفۀ تأمین و تجهیز نیروی انسانی مدیران مفید واقع شود. همان گونه که اشاره شد، موارد مربوط به گزینش، به کار گیری و توانمند سازی نیروی انسانی، از طرف برخی صاحبنظران به عنوان شاخه ای مجزا از وظایف اصلی مدیران معرفی می گردد. در نوشتۀ حاضر، این وظیفه در دل وظایف دیگر گنجانده و تعریف شده است. فرض بر آن است که عمدۀ وظایف مربوط به تأمین و تجهیز نیروی انسانی از جمله توانمند سازی و ظرفیت سازی از طریق آموزش، بر عهدۀ وظایف سازماندهی مدیران است و برخی قسمت های آن از جمله برنامه ریزی برای جذب نیرو و یا گسترش سازمان در بخش برنامه ریزی تکمیل می گردند. در بخش کنترل، عمدۀ مسائل مربوط به ارزیابی عملکرد نیروی انسانی و در نتیجه تهیۀ برنامه های بازخوردی اصلاح کننده در جهت جذب نیروی جدید و یا آموزش بیشتر و مؤثرتر در حیطۀ مربوط به تأمین و تجهیز قرار می گیرند و اما قسمت هائی از آن که مربوط به ایجاد تحرک و انگیزه در مشارکت کنندگان است، از جمله وظایف منسوب به بخش رهبری می باشد. به همین جهت است که برقراری ارتباط با نیروی انسانی شاغل در سازمان و یا حتی دیگر مشارکت کنندگان از جمله کاربران و یا سایر افراد جامعه، از عمده ترین نیاز های یک رهبری توانمند و تأثیر گذار در نظر گرفته می شود. عناصر پدیدآورندۀ رهبری را می توان در چهار بخش مجزا تقسیم بندی نمود که در ادامه به اجمال مورد بررسی قرار می گیرند:

قدرت سازمانی

شناخت نیروی انسانی

توانمندی های انگیزشی

شیوه یا سبک رهبری

منظور از فرآیند کنترل مجموعۀ به هم پیوسته و دائمی از فعالیت هائی است که توسط مدیران یک مؤسسه برای تعریف معیار ها و استاندارد ها، ارزیابی و اندازه گیری عملکرد سازمانی و نهایتاً انجام اقدامات اصلاحی در جهت رفع نارسائی های مربوط به بخش برنامه ریزی می باشد. به عبارت ساده تر قرار است مطابق فرآیند های کنترلی، نتایج واقعی به دست آمده از عملیات یک سازمان ارزیابی شده و با نتایجی که بر اساس طرح های پیش بینی و برنامه ریزی شده بایستی حاصل می شدند، مورد مقایسه قرار گیرند. فرآیند های کنترلی همچنین با اتکا به بررسی های انجام شده، به ارائۀ روش هائی برای اصلاح انحرافات به دست آمده از برنامه های قبلی سازمان پرداخته و تصمیماتی که باید توسط عاملان اجرائی گرفته شوند یا سایر واکنش های مقتضی و مطلوبی که بر اثر بررسی های مزبور ضروری تشخیص داده شده اند را توصیه می نمایند. اگر چه گوناگونی های بسیاری برای کاربرد های کنترل و فرآیند های مربوط به آن وجود دارد، این فرآیند ها در تمامی لایه های سازمانی و برای تمامی سطوح مدیریتی مورد استفاده قرار می گیرند. با این حال، فرآیند عمومی و ابتدائی تمامی آنها یکسان بوده و به این صورت قابل تقسیم بندی می باشند: نخست معیار ها و استانداد های عملکرد تعیین می شوند، سپس عملکرد های سازمانی بر اساس برنامه های ارائه شده اندازه گیری می شوند، عملکرد های سازمانی مورد ارزیابی قرار می گیرند و نهایتاً مبانی بازخورد مورد استفادۀ مفید قرار گرفته و تصمیمات اصلاح کننده و اقدامات مقتضی به بخش های اجرائی اعلام و ابلاغ می گردند. در اینجا به منظور ایجاد سهولت برای مطالعۀ مطالب، بحث های مربوط به کنترل از طریق زیر بخش های زیر ارائه می شوند:

تعیین معیار های و اندازه گیری

اِعمال فرآیند کنترل

شبکۀ اطلاعاتی

هزینۀ کنترل

در پایان نیز سودمند خواهد بود اگر اندکی به تشریح روش های کنترلی شناخته شده ای که به طور وسیعی در نظام های عملیاتی و یا انواع سازمان ها به کار برده می شوند، بپردازیم. این روش ها در دو دستۀ اصلی قابل توضیخ می باشند:

روش های سنتی کنترل

روش های نوین کنترل

مسؤلیت های مربوط به برنامه ریزی در یک تشکل غیر دولتی درست پس از آنکه تکلیف مأموریت سازمانی روشن شد، آغاز می گردند. به عبارت دیگر پس از تعیین جهت فکری و آرمان های کلی یک مجموعۀ سازمند، نوبت به گذار از مرحلۀ جهان بینی به تعیین روش های اجرائی سودمند و قابل دستیابی می رسد. همان گونه که گفته شد، مأموریت و آرمان سازمانی قرار است علت وجودی تشکل مورد بحث، وجه تمایز اش نسبت به سایر نهادهای مشابه، نوع آن و نظام ارزشی که بدان پایبند است را تعیین نماید. موارد مذکور معمولاً به صورت تلویحی از طریق تعیین راهبرد ها، راهکار ها و در نهایت اهداف سازمانی در سه محدودۀ زمانی بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت، بیان گردیده و به عرصۀ عمل در می آیند. معمولاً در نتیجۀ دستیابی به این مدارج است که تشکل ها از گذرگاه تأسیس عبور نموده و به عرصۀ حیات و کارائی می رسند. بدیهی است که راهبرد ها، راهکار ها و اهداف یک سازمان ممکن است بر اساس نوسان شرایط در محیط کاری و یا گذشت زمان دستخوش تغییرات شوند. به همین جهت، هر سازمانی نیازمند آن است که بطور منظم به بازنگری، اصلاح و به کارگیری این محصولات سه گانۀ برنامه ریزی سازمانی اش بپردازد. به انجام رساندن این بخش از کار، تشکیل دهندۀ یکی دیگر از وظایف اصلی مدیریت در هر مؤسسه ای است.

به طور کلی، می توان وظایف مربوط به برنامه ریزی را در به انجام رساندن سه کار کلی تقسیم نمود. نخست آنکه بایستی مقصودی برای برنامه ریزی تعیین شود. این مقصود می تواند به طور مجازی، توسط هدف یا آرمانی دور دست بازگوئی شده و مستند سازی گردد. در گام بعدی معمولاً بایستی به شناسائی و ارزیابی مسیر های مختلف برای دست یازیدن به مقصد یا مقصود تعیین شده، پرداخته شود. این به معنی توسعۀ گزینه های متفاوت برای انتخاب است. در پایان نیز نوبت به انتخاب از میان گزینه های مطرح شده می رسد. بدین ترتیب ، روش صورت بندی کلی برای رسیدن به برنامه های متفاوت شکل گرفته و می تواند در مقیاس های بسیار گسترده و در مورد بسیاری از شرایط به کار گرفته شود. حال همان گونه که اشاره شد، سطوح متفاوتی که در آن از روش صورت بندی مطرح شده برای برنامه ریزی استفاده می شود، نوع و ویژگی های مربوطه به خود را می طلبد و این خود منجر به تعریف انواع برنامه ریزی خواهد گردید. در ادامۀ این قسمت به تفکیک، به تشریح اجمالی جلوه های سه گانۀ برنامه ریزی و بخش های سازمانی مسؤل در مورد ارائه و اجرای آنها خواهیم پرداخت:

برنامه ریزی راهبردی

تعیین راهکار ها

تعیین اهداف

نوع عملیات یا خدمت دهی

از آنجائی که فعالیت های سازمانی را می توان بر حسب نوع عملیاتی شان تقسیم بندی کرد، قابلیت مرزبندی بخش های اجرائی در یک سازمان بسیار رایج است. مثلاً زیر بخش های اجرائی مدیر عامل را می توان میان معاونت های مالی، تدارکات، آموزش، پژوهش و غیره پخش نمود. این نوع سازماندهی که در ضمن یکی از مرسوم ترین روش در میان سازمان های موجود در ایران است را می توان تقسیم بندی سنتی سازمان نامید.

اهداف

در این روش، پیگیری اهداف سازمانی مبنای مرزبندی را تشکیل می دهند. به عنوان مثال اگر یک سازمان غیر دولتی در پی به انجام رساندن امور مربوط به حفاظت از محیط زیست باشد، اهداف مختلفی از جمله حفظ منابع دریائی، نگهداری از جنگل، جلوگیری از آلودگی منابع آب زیر زمینی و غیره می توانند مبنای مرزبندی وظایف در آن باشند. در نتیجه معاونت های زیر مدیر عامل و به طبع سایر افراد اجرائی مؤسسه، در جهت پاسخگوئی به اهداف تقسیم بندی شده و متناسب با آنها تعیین می شوند.

فرآیند سازماندهی معمولاً با مرحلۀ تکوینی شکل گیری در هر مؤسسه ای آغاز شده و شانه به شانۀ رشد و توسعۀ آن پیش می رود. به طور کلی در پی روشن شدن تکلیف علت وجودی هر سازمانی، امکان سازماندهی آن از طریق تکمیل همان گام هائی که پیش تر در بخش برپاسازی به آن اشاره شد یعنی: تقسیم حیطۀ کاری سازمان، تعریف اختیارات و تفویض مسؤلیت ها و تعیین روابط میان اجزای مختلف نهاد مورد بررسی، محقق می گردد. به طور کلی، منظور از سازماندهی به انجام رساندن گام های مطرح شده در یک مؤسسه است، به نحوی که مرزبندی مشخصی میان تمامی اجزای قابل تفکیک در نهاد مذکور به دست آید. در نتیجۀ یک سازماندهی خوب بایستی تمامی افراد درگیر در سازمان، جایگاه مشخصی یافته و شرح وظایف تنظیم شده ای داشته باشند. همچنین لازم است شیوۀ برخورد با سایر طبقات و قسمت های سازمانی و ضوابط و روابط میان تمامی افراد در بخش های مختلف به درستی مشخص باشد. بدیهی است که هر چه وسعت نهاد مورد نظر بیشتر باشد، چگونگی تعریف این مرزبندی ها و روابط مربوط به آنها پیچیده تر شده و اهمیت بیشتری پیدا خواهد نمود. به طور خلاصه، الگوهای بنیادین برای سازماندهی و یا مرزبندی وظایف کاری را می توان بر پایۀ معیار های زیر بیان نمود:

اهداف

نوع عملیات

نوع کاربران و مخاطبان

محل و منطقۀ جغرافیائی ارائۀ خدمت

تعداد افراد زیر پوشش

زمان خدمت دهی

نوع عملکرد

ماتریسی یا پروژه ای

مشارکتی یا گروهی

شایان ذکر است که امروزه به جهت دستیابی به نهاد های اجرائی کارآمدی که کارائی لازم برای حل مسائل اجتماعی را دارا باشند، بسیاری از سازمان ها ناگزیر از به کار گیری ترکیبی روش های مذکور برای سازماندهی خود می باشند. این بدان جهت است که اصولاً مسائلی که بشر با آنها روبروست، بسیار پیچیده و در هم تنیده شده اند و این به طبع، نیاز به یک سازمان مجهز و پیچیده را ایجاب می نماید. اما صرف نظر از شیوۀ برگزیده شده برای سازماندهی یک مجموعه، نحوۀ تقسیم کردن مسؤلیت ها، تشریح وظایف، تخصیص کارها، تفویض اختیارات، طلب نتایج و تعریف موازین پاسخگوئی همه از ضرورت هائی هستند که در دل فعالیت های مربوط به سازماندهی جای می گیرند. بحث دربارۀ جزئیات هر یک از این موارد به طور اختصاصی، مستلزم اشارات فراوان در نوشته ای مجزا خواهد بود که از مجال در اختیار این نوشته خارج است. اما آنچه در اینجا و در حوصلۀ این نوشته می گنجد، تنها اشاره به برخی از این موارد و تأکید روی بخشی از مفاهیم وابسته به آنهاست. مهمترین موضوع در این رابطه را می توان بحث مربوط به موازنۀ میان مسؤلیت های تعیین شده و اختیارات تفویض شدۀ مناسب با آنها دانست که طبق مطالعات صورت گرفته، بسیاری از مشکلات یک سازمان می تواند در گروی همین توازن نادرست میان اختیارت و مسؤلیت ها می باشد. در ادامه، بحث مربوط به واگذاری اختیارات و همچنین اشاره ای دربارۀ مسألۀ تأمین و تجهیز نیروی انسانی در زیر بخش های مجزا مطرح می گردند:

واگذاری اختیارات

تأمین و تجهیز نیروی انسانی

جهان نوین متحد شدۀ ما، بیش از هر چیز از پیامد های غم انگیز پدیده ای که از آن به عنوان "سوء مدیریت" یاد می شود، آسیب دیده است. شایان توجه است که هر چه در جهت کشف به هم پیوستگی روابط میان اجزای تشکیل دهندۀ جهان نوین پیش می رویم، عمق فاجعه آمیز آثار مدیریت ناصحیح بیشتر آشکار می گردد. نهادهای دولتی متأسفانه، قدرتمندترین اجزای تصمیم گیرنده درسراسر دنیا می باشند و در نتیجه راهکارهای اجرائی که معمولاً توسط همین قبیل نهادها معرفی شده و به عرصۀ عمل در می آیند، بزرگترین لطمه ها را به ماهیت طبیعی یک زندگی صلح آمیز و بالنده برای جامعۀ بشری می زنند. ناکفایتی دانش های کاربردی از جمله فنون مدیریتی، در سیاست بازی های به اصطلاح سیاستمداران در دنیای امروز، جامعۀ انسانی را مبتلا به انواع نابسامانی ها و بحران های علاج ناپذیر نموده است. همچنین فقدان یک نگاه اصولی و نظام گرا از طرف دولتمردان که به نادرستی، نیک سرانجامی یک دستۀ خاص اجتماعی، مذهبی و یا سیاسی (که به واسطۀ ترسیم مرزهای جغرافیائی ملتی را معین نموده و آن ها را از سایر انسان های جهان متمایز می کند) را چیزی مجزا از خواهانی های انسانی دانسته و دستیابی به آن را تنها در سایۀ سودجوئی های موردی و متمرکز به گروهی "ویژه" می پندارد، باعث فراگیری بیماری های اجتماعی فراوانی در سطوح جهانی شده است. انواع تجاوزها، غارتگری ها، جنگ ها، اعمال تروریستی و حتی برنامه های پیشگیرانه و به ظاهر متوقف کنندۀ آن، همه و همه، نمونه های واضحی از پیشروی همین ناهنجاری ها می باشند.

در چنین شرایطی شاید بتوان طرح جایگزینی مدیریت سازمان های غیر دولتی و ارتقاء نهادهای اجتماعی در مقام تعیین کننده و تصمیم گیرنده در سراسر دنیا را یکی از اساسی ترین، صلح آمیز ترین، عملی ترین و مؤثرترین راه حل های موجود برای رفع مشکلات نوین جهان دانست. منظور از این طرح ایجاد، راه اندازی و توانمند سازی نهادهای جدیدی است که با اتکا به دانش و به پشتوانۀ تمامی افراد جامعه، بدون هیچ واسطۀ جانبدارانه یا دولتی و به طور مستقیم به رفع مشکلات آنان (مردم) پرداخته و موجبات رفع نابسامانی ها و ناهنجاری های اجتماعی را فراهم می آورد. همچنین توسعۀ شرایط مناسبی که در آن امکان بهره مندی از موهبت حیات برای تمامی افراد جامعه میسر گردیده و در اختیار همگان قرار می گیرد را به همین واسطه، ایجاد می نماید. در بخش آشنائی به توضیح چیستی نهادهای اجتماعی یا مدنی در قالب سازمان های غیر دولتی پرداخته شده و سپس در بخش برپاسازی، به مراحل ایجاد و راه اندازی آنان اشاره گردید و اما این بخش به تشریح روش های لازم برای قدرت بخشیدن به مؤسسات مزبور به ویژه از طریق توانمند سازی ساختار مدیریتی شان اختصاص داده شده است. این مهم با تشریح مبانی مدیریتی آغاز شده و با توضیح اجمالی بر روش های حل مسأله، نحوۀ نگرش سازمان های غیر دولتی برای رفع مشکلات جامعه، مبانی مدیریت مالی تشکل های غیر دولتی، شیوه های ادارۀ مشارکتی در این قبیل مؤسسات، ابزار های نوین مدیریتی و دست آخر ارائۀ ابزارهای ارزیابی عملکرد سازمان، پیگیری خواهد گردید. اما شاید پیش از هر چیز دیگر، لازم باشد به تشریح اجمالی مفهوم مدیریت، وظایف آن و ماهیت خود مدیر به عنوان شخصی که این وظایف را بر عهده دارد بپردازیم. این مهم در زیر بخش های مربوطه صورت پذیرفته است:

بیشتر سازمان های غیر دولتی سازماندهی تشکیلاتی خود را از طریق یکی از رویکرد های اساسی زیر به انجام می رسانند:

- انتقال یا شکل دهی مجدد یکی از اعضای فعال و موجود جامعه ی مدنی که از سابقه ی بیشتری برخوردار می باشد، و اصلاح وتعدیل آرمان و رسالت سازمانی آن به شکلی که امکان به تحقق در آوردن ایده ی جدید مطرح شده را داشته باشد. چنین نهادهائی معمولاً شامل سازمان هائی از قبیل: اتحادیه های حقوق بشر، حقوق زنان و کودکان، مجموعه های خدمات مشاوره برای خانواده، بزهکاران، معتادان و مقولاتی از این دست، سازمان های مذهبی، تکایا، مساجد و گروه های خیر خواه، انجمن ها و صنف های حرفه ای و گروه های دانشجوئی می باشند،. با این حال ممکن است اعمال چنین تغییراتی در جهت سازماندهی یک طرح غیر دولتی جدید از طریق انواع دیگری از سازمان ها، از جمله برخی سازمان های انتفاعی نیز قابل انجام باشد.

- ایجاد و برپاسازی یک سازمان جدید که به کلی وجود خود را وقف دستیابی به آرمان مورد نظر و تعریف شده ی جدید نموده و بر اساس اصول مطرح شده در بخش راهبری مدیریت و هدایت می گردد.

- ایجاد یک مجموعه ی تلفیقی از چندین سازمان غیر دولتی مختلف که اعضا شان برای به انجام رساندن رسالت مطرح شده با هم مشارکت می کنند. این مجموعه ی تلفیقی به طور ویژه می تواند در مواردی وارد عمل شود که معضل اجتماعی مورد بحث به طور موردی قابل حل بوده و بتوان با آن به عنوان یک طرح موقت و پروژه مانند برخورد نمود.

نسخه قابل چاپ

نويسنده: ميثم طاعتى
منبع: www.ipswitch.com


  عملكردهاى پايه اى يك سيستم مديريت شبكه

15 شهريور 1384 - اين مقاله عملكرد هايى را كه در بيشتر معماريها و پروتكلهاى مديريت شبكه مشترك است را شرح مى دهد. همچنين پنج حوزه مفهومى كه بوسيله سازمان جهانى استاندارد سازى (ISO) تعريف شده است را معرفى مى نمايد .

مديريت شبكه چيست ؟
مديريت شبكه براى افراد مختلف معانى مختلفى مى دهد . در بعضى موارد ، مديريت شبكه شامل يك تك مشاور است كه به فعاليت شبكه بوسيله يك تحليلگر پروكسى قديمى نظارت مى كند . در بقيه موارد مديريت شبكه شامل يك بانك اطلاعاتى توزيع شده ، نمونه بردارى خودكار از دستگاهها شبكه و ايستگاههاى كارى گرانقيمت است كه نماهاى كرافيگى بلادرنگِ ترافيك و تغييرات توپولوژى شبكه را توليد مى كند . بطور كلى مديريت شبكه سرويسى است كه ابزارها ، برنامه ها و دستگاههاى متنوعى را بكار مى گيرد تا به مديران شبكه در
نگهدارى و مانيتور كردن شبكه ها كمك كند.

يك ديدگاه تاريخى
در اوايل سالهاى 1980 بسط شگرفى در فضاى توسعه شبكه ديده شد . هنگاميكه شركتها منافع مادى و سودآور خلق شده بوسيله فناوريهاى شبكه را درك كردند ، سريعاً شروع به اضافه كردن شبكه ها و توسعه شبكه هاى موجود همپاى تكنولوژيها و توليدات جديد شبكه كه مطرح شده بود ، نمودند .
در اواسط سالهاى 1980 ، شركتهاى خاص در حال تجربة افزايش مشكلات گسترش تكنولوژيهاى مختلف ( و در بعضى اوقات ناسازگار ) شبكه بودند .
پيوند مسائل و مشكلات با توسعه شبكه ، روز به روز بر مديريت عملكرد شبكه و طرح ريزى استراتژيك رشد شبكه اثر گذاشت . هر تكنولوژى جديد شبكه به مجموعه كارشناسان خودش نياز داشت . در اوايل سالهاى 1980 بكارگيرى پرسنل مورد نياز فقط براى مديريت شبكه هاى بزرگ و ناهمگن يك بحران را براى بسيارى از سازمانها بوجود آورد و نياز ضرورى به
مديريت شبكة خودكار ( شامل آن چيزى كه نوعاً برنامه ريزى ظرفيت شبكه خوانده مى شود ) در بين محيط هاى گوناگون شكل گرفت .

معمارى مديريت شبكه
بيشتر معماريهاى مديريت شبكه از ساختار پايه اى و مجموعه روابط يكسان استفاده مى كنند .
ايستگاههاى نهايى ( دستگاههاى مديريت شده ) از قبيل سيستم هاى كامپيوترى و ديگر دستگاههاى شبكه هنگامى كه مشكلى را تشخيص مى دهند ، نرم افزارى را راه اندازى مى كنند كه آنها را قادر مى سازد تا هشدارهايى را ارسال كنند .( بعنوان مثال ، هنگامى كه يكى از حدود آستانه اى كه كاربر تعيين كرده ، از حدود خود متجاوز شود) . بمحض دريافت اين هشدارها ، نهادهاى مديريت براى واكنش بوسيله اجراى يك دستور يا مجموعه اى از
اعمال ، برنامه ريزى شده اند كه شامل موارد زير است :
 اخطار به كاربر
 ثبت رويدادها
 خاموش كردن سيستم
 تلاش خوكار براى تعمير سيستم
نهادهاى مديريت براى كنترل مقادير متغيرهاى مشخص مى توانند از ايستگاههاى نهايى ، نمونه
بردارى كنند. نمونه بردارى (polling) مى تواند خودكار باشد يا بوسيله كاربر آغاز شود اما عامل
ها (Agents) در دستگاههاى مديريت شده به همه نمونه بردارى ها واكنش نشان مى دهند .
عاملها (Agents) ماژولهاى نرم افزارى هستند كه ابتدا در جايى كه مقيم هستند ، اطلاعات مربوط به دستگاههاى مديريت شده را كامپايل كرده و سپس اين اطلاعات را در پايگاه داده مديريت ذخيره مى كنند و در نهايت اين اطلاعات را براى نهادهاى م ديريت در سيستم هاى مديريت شبكه (NMS) توسط پروتكلهاى مديريت شبكه فراهم مى كنند .
پروتكلهاى مديريت شبكه مشهور شامل پروتكل مديريت شبكه ساده (SNMP) و پروتكل اطلاعات مديريت مشترك (CMIP) مى باشند . نمايندگان مديريت نهادهايى هستند كه اطلاعات مديريت را از طرف نهادهاى ديگر فراهم مى كنند . شكل 1 معمارى مديريت شبكه را نمايش ميدهد .

مدل مديريت شبكه ISO
ISO كمك بزرگى به استاندارد سازى شبكه نموده است . مدل مديريت شبكه ISO ابزار اصلى براى فهم كاركردهاى عمده سيستم هاى مديريت شبكه است . اين مدل از 5 بخش تشكيل شده است كه در زير مى آيد.
 مديريت اجرا
هدف « مديريت اجرا » سنجش و فراهم ساختن جنبه هاى گوناگون عملكرد شبكه است تا اجراى شبكه گسترده بتواند در سطح قابل قبولى نگهداشته شود .
مثالهايى از متغيرهاى اجرايى كه مى تواند فراهم شود شامل موارد زير است :
 توان عملياتى شبكه
 زمان پاسخ كاربر
 ميزان استفاده از خط
مديريت اجرا شامل سه گام اصلى است :
اول ، داده اجرايى در متغيرهاى مورد نظر مديران شبك ه جمع آورى ميشود . دوم ، داده جهت تعيين سطوح زمان تحليل مى شود . نهايتاً ، آستانه اجراى مناسب براى هر متغير مهم تعيين مى شود تا تجاوز از اين آستانه ها ، باعث توجه به يك مسئله شبكه اى شود .
نهادهاى مديريت ، مداوماً متغيرهاى اجرا را مانيتور مى كنند . وقتى يك آستانه اجرا از حد خود
تجاور نمود ، يك هشدار توليد شده و براى سيستم فرستاده مى شود .
هر كدام از اين گامها كه تشريح شد ، بخشى از پروسه راه اندازى يك سيستم واكنشى است . وقتى اجرا به علت تجاوز يك آستانه تعريف شده توسط كاربر ، غير قابل قبول مى شود ، سيستم با فرستادن يك پيغام ، عكس العمل نشان مى دهد . همچنين مديريت اجرا اجازه شيوه هاى كنش گر را ميدهد .
بعنوان مثال ، شبيه سازى شبكه مى تواند براى طرح ريزى چگونگى تاثير رشد شبكه بر روى
استانداردهاى اجرا مورد استفاده قرار گيرد . چنين شبيه سازى مى تواند به مديران براى محتمل
بودن مشكلات هشدار دهد تا اعمال خنثى كننده مد نظر قرار گيرد .

 مديريت پيكر بندى
هدف « مديريت پيكربندى » نظارت بر اطلاعات پيكربندى شبكه و سيستم است تا بتوان اثرات نسخه هاى گوناگون عناصر سخت افزارى و نرم افزارى بر روى عملكرد شبكه را مديريت و پيگيرى كرد .
هر دستگاه شبكه شرح اطلاعاتى متنوعى دارد كه به آن مربوط مى شود . بعنوان مثال ممكن است يك مهندسى ايستگاه كارى بصورت زير پيكربندى شود .
سيستم عامل واسط اترنت
نرم افزار TCP/IP
نرم افزار Netware
نرم افزار NFS
كنترلگرهاى ارتباطى موازى
نرم افزار X.25
نرم افزار SNMP
در سيستم هاى مديريت پيكربندى جهت دسترسى راحت ، اين اطلاعات را در بانك اطلاعاتى ذخيره مى كنند، هنگامى كه مشكل رخ ميدهد اين بانك اطلاعاتى مى تواند بعنوان راهنما مورد جستجو قرار گيرد كه ممكن است به حل مسئله كمك كند .

 مديريت حسابگرى
هدف « مديريت حسابگرى » اندازه گيرى پارامترهاى استفاده از شبكه است تا بتوان عملكردهاى فردى يا گروهى را در شبكه بطور مناسب تنظيم كرد . چنين
تنظيمى مشكلات شبكه را حداقل مى سازد (زيرا منابع شبكه مى توانند بر مبناى ظرفيت منابع
تخصيص داده شوند ) و توازن را در دسترسى شبكه در بين همه كاربران حداكثر مى كند .
در مديريت اجرا ، نخستين گام بسوى مديريت حساب مناسب ، اندازه گيرى ميزان استفاده يا كاركرد همه منابع مهم شبكه است .
تحليل نتايج ، بينش نسبت به الگوهاى مصرف كنونى و سهم مصرف كه در يك نقطه مى تواند كار گذاشته شود را فراهم مى كند . البته بعضى اصلاحات براى
رسيدن به دسترسى بهينه نياز خواهد شد . از اين نقطه ، اندازه گيرى مداوم مصرف منابع مى تواند اطلاعات حسابها را نتيجه دهد كه بعنوان اطلاعى براى تعيين كاركرد مداوم و بهينة منبع مورد استفاده قرار مى گيرد.

 مديريت خطا
هدف « مديريت خطا » تشخيص گزارش دهى ، اعلام به كاربر و (تا حد امكان ) رفع مشكلات شبكه براى حفظ اجراى موثر شبكه است . چون خطاها مى توانند موجب از كارافتادن يا افت غير قابل قبول شبكه شوند ، مديريت خطا بيش از همه بطور وسيع در عناصر مديريت شبكه ايزو (ISO) پياده سازى شده است.
مديريت خطا ابتدا شامل تعيين نشانه ها و اثرات مشكل و سپس جدا كردن آن مى باشد ، سپس مشكل حل شده و راه حل براى تمامى زير سيستم هاى مهم آزمايش مى
شود ، نهايتاً تشخيص و تحليل مشكل ثبت مى شود.
 مديريت امنيت
هدف « مديريت امنيت » كنترل دستيابى به منابع شبكه بر طبق راهنماهاى محلى است تا در شبكه (بطور عمدى يا غير عمدى ) خرابكارى صورت نگيرد و اطلاعات حساس بدون داشتن مجوز مناسب مورد دسترسى قرار نگيرد . بعنوان مثال يك زير سيستم امنيت مى تواند به دسترسى كاربران به يك منبع شبكه نظارت كند يا دسترسى شخص با كد نامناسب را
نپذيرد .
زير سيستم هاى امنيت با بخش بندى منابع شبكه به ناحيه هاى مجاز و غير مجاز كار مى كنند . براى بعضى از كاربران ، دسترسى به هر منبع شبكه اى بيمورد است چون بيشتر چنين كاربرانى معمولاً خارج از شركت هستند . براى بقيه كاربران شبكه ( كاربران داخلى ) ، دستيابى به اطلاعات توليد شده بوسيلة يك دپارتمان خاص مناسب نيست . بعنوان
مثال دستيابى به فايلهاى منابع انسانى براى اكثر كاربران خارج از دپارتمان منابع انسانى ،
مناسب نيست .
زير سيستم هاى امنيت چندين عمل را انجام مى دهند . اين زيرسيستم ها منابع حساس شبكه ( از قبيل سيستم ، فايل و ديگر موجوديت ها ) را شناسايى نموده و نگاشت بين منابع حساس شبكه و تنظيمات كاربرى را تعيين مى كنند همچنين نقاط دسترسى به
منابع حساس شبكه را مانيتور كرده و دسترسى نامناسب به منابع حساس شبكه را گزارش مى دهند .

نسخه قابل چاپ

نويسنده: ميثم طاعتى
منبع: www.ipswitch.com


  عملكردهاى پايه اى يك سيستم مديريت شبكه

15 شهريور 1384 - اين مقاله عملكرد هايى را كه در بيشتر معماريها و پروتكلهاى مديريت شبكه مشترك است را شرح مى دهد. همچنين پنج حوزه مفهومى كه بوسيله سازمان جهانى استاندارد سازى (ISO) تعريف شده است را معرفى مى نمايد .

مديريت شبكه چيست ؟
مديريت شبكه براى افراد مختلف معانى مختلفى مى دهد . در بعضى موارد ، مديريت شبكه شامل يك تك مشاور است كه به فعاليت شبكه بوسيله يك تحليلگر پروكسى قديمى نظارت مى كند . در بقيه موارد مديريت شبكه شامل يك بانك اطلاعاتى توزيع شده ، نمونه بردارى خودكار از دستگاهها شبكه و ايستگاههاى كارى گرانقيمت است كه نماهاى كرافيگى بلادرنگِ ترافيك و تغييرات توپولوژى شبكه را توليد مى كند . بطور كلى مديريت شبكه سرويسى است كه ابزارها ، برنامه ها و دستگاههاى متنوعى را بكار مى گيرد تا به مديران شبكه در
نگهدارى و مانيتور كردن شبكه ها كمك كند.

يك ديدگاه تاريخى
در اوايل سالهاى 1980 بسط شگرفى در فضاى توسعه شبكه ديده شد . هنگاميكه شركتها منافع مادى و سودآور خلق شده بوسيله فناوريهاى شبكه را درك كردند ، سريعاً شروع به اضافه كردن شبكه ها و توسعه شبكه هاى موجود همپاى تكنولوژيها و توليدات جديد شبكه كه مطرح شده بود ، نمودند .
در اواسط سالهاى 1980 ، شركتهاى خاص در حال تجربة افزايش مشكلات گسترش تكنولوژيهاى مختلف ( و در بعضى اوقات ناسازگار ) شبكه بودند .
پيوند مسائل و مشكلات با توسعه شبكه ، روز به روز بر مديريت عملكرد شبكه و طرح ريزى استراتژيك رشد شبكه اثر گذاشت . هر تكنولوژى جديد شبكه به مجموعه كارشناسان خودش نياز داشت . در اوايل سالهاى 1980 بكارگيرى پرسنل مورد نياز فقط براى مديريت شبكه هاى بزرگ و ناهمگن يك بحران را براى بسيارى از سازمانها بوجود آورد و نياز ضرورى به
مديريت شبكة خودكار ( شامل آن چيزى كه نوعاً برنامه ريزى ظرفيت شبكه خوانده مى شود ) در بين محيط هاى گوناگون شكل گرفت .

معمارى مديريت شبكه
بيشتر معماريهاى مديريت شبكه از ساختار پايه اى و مجموعه روابط يكسان استفاده مى كنند .
ايستگاههاى نهايى ( دستگاههاى مديريت شده ) از قبيل سيستم هاى كامپيوترى و ديگر دستگاههاى شبكه هنگامى كه مشكلى را تشخيص مى دهند ، نرم افزارى را راه اندازى مى كنند كه آنها را قادر مى سازد تا هشدارهايى را ارسال كنند .( بعنوان مثال ، هنگامى كه يكى از حدود آستانه اى كه كاربر تعيين كرده ، از حدود خود متجاوز شود) . بمحض دريافت اين هشدارها ، نهادهاى مديريت براى واكنش بوسيله اجراى يك دستور يا مجموعه اى از
اعمال ، برنامه ريزى شده اند كه شامل موارد زير است :
 اخطار به كاربر
 ثبت رويدادها
 خاموش كردن سيستم
 تلاش خوكار براى تعمير سيستم
نهادهاى مديريت براى كنترل مقادير متغيرهاى مشخص مى توانند از ايستگاههاى نهايى ، نمونه
بردارى كنند. نمونه بردارى (polling) مى تواند خودكار باشد يا بوسيله كاربر آغاز شود اما عامل
ها (Agents) در دستگاههاى مديريت شده به همه نمونه بردارى ها واكنش نشان مى دهند .
عاملها (Agents) ماژولهاى نرم افزارى هستند كه ابتدا در جايى كه مقيم هستند ، اطلاعات مربوط به دستگاههاى مديريت شده را كامپايل كرده و سپس اين اطلاعات را در پايگاه داده مديريت ذخيره مى كنند و در نهايت اين اطلاعات را براى نهادهاى م ديريت در سيستم هاى مديريت شبكه (NMS) توسط پروتكلهاى مديريت شبكه فراهم مى كنند .
پروتكلهاى مديريت شبكه مشهور شامل پروتكل مديريت شبكه ساده (SNMP) و پروتكل اطلاعات مديريت مشترك (CMIP) مى باشند . نمايندگان مديريت نهادهايى هستند كه اطلاعات مديريت را از طرف نهادهاى ديگر فراهم مى كنند . شكل 1 معمارى مديريت شبكه را نمايش ميدهد .

مدل مديريت شبكه ISO
ISO كمك بزرگى به استاندارد سازى شبكه نموده است . مدل مديريت شبكه ISO ابزار اصلى براى فهم كاركردهاى عمده سيستم هاى مديريت شبكه است . اين مدل از 5 بخش تشكيل شده است كه در زير مى آيد.
 مديريت اجرا
هدف « مديريت اجرا » سنجش و فراهم ساختن جنبه هاى گوناگون عملكرد شبكه است تا اجراى شبكه گسترده بتواند در سطح قابل قبولى نگهداشته شود .
مثالهايى از متغيرهاى اجرايى كه مى تواند فراهم شود شامل موارد زير است :
 توان عملياتى شبكه
 زمان پاسخ كاربر
 ميزان استفاده از خط
مديريت اجرا شامل سه گام اصلى است :
اول ، داده اجرايى در متغيرهاى مورد نظر مديران شبك ه جمع آورى ميشود . دوم ، داده جهت تعيين سطوح زمان تحليل مى شود . نهايتاً ، آستانه اجراى مناسب براى هر متغير مهم تعيين مى شود تا تجاوز از اين آستانه ها ، باعث توجه به يك مسئله شبكه اى شود .
نهادهاى مديريت ، مداوماً متغيرهاى اجرا را مانيتور مى كنند . وقتى يك آستانه اجرا از حد خود
تجاور نمود ، يك هشدار توليد شده و براى سيستم فرستاده مى شود .
هر كدام از اين گامها كه تشريح شد ، بخشى از پروسه راه اندازى يك سيستم واكنشى است . وقتى اجرا به علت تجاوز يك آستانه تعريف شده توسط كاربر ، غير قابل قبول مى شود ، سيستم با فرستادن يك پيغام ، عكس العمل نشان مى دهد . همچنين مديريت اجرا اجازه شيوه هاى كنش گر را ميدهد .
بعنوان مثال ، شبيه سازى شبكه مى تواند براى طرح ريزى چگونگى تاثير رشد شبكه بر روى
استانداردهاى اجرا مورد استفاده قرار گيرد . چنين شبيه سازى مى تواند به مديران براى محتمل
بودن مشكلات هشدار دهد تا اعمال خنثى كننده مد نظر قرار گيرد .

 مديريت پيكر بندى
هدف « مديريت پيكربندى » نظارت بر اطلاعات پيكربندى شبكه و سيستم است تا بتوان اثرات نسخه هاى گوناگون عناصر سخت افزارى و نرم افزارى بر روى عملكرد شبكه را مديريت و پيگيرى كرد .
هر دستگاه شبكه شرح اطلاعاتى متنوعى دارد كه به آن مربوط مى شود . بعنوان مثال ممكن است يك مهندسى ايستگاه كارى بصورت زير پيكربندى شود .
سيستم عامل واسط اترنت
نرم افزار TCP/IP
نرم افزار Netware
نرم افزار NFS
كنترلگرهاى ارتباطى موازى
نرم افزار X.25
نرم افزار SNMP
در سيستم هاى مديريت پيكربندى جهت دسترسى راحت ، اين اطلاعات را در بانك اطلاعاتى ذخيره مى كنند، هنگامى كه مشكل رخ ميدهد اين بانك اطلاعاتى مى تواند بعنوان راهنما مورد جستجو قرار گيرد كه ممكن است به حل مسئله كمك كند .

 مديريت حسابگرى
هدف « مديريت حسابگرى » اندازه گيرى پارامترهاى استفاده از شبكه است تا بتوان عملكردهاى فردى يا گروهى را در شبكه بطور مناسب تنظيم كرد . چنين
تنظيمى مشكلات شبكه را حداقل مى سازد (زيرا منابع شبكه مى توانند بر مبناى ظرفيت منابع
تخصيص داده شوند ) و توازن را در دسترسى شبكه در بين همه كاربران حداكثر مى كند .
در مديريت اجرا ، نخستين گام بسوى مديريت حساب مناسب ، اندازه گيرى ميزان استفاده يا كاركرد همه منابع مهم شبكه است .
تحليل نتايج ، بينش نسبت به الگوهاى مصرف كنونى و سهم مصرف كه در يك نقطه مى تواند كار گذاشته شود را فراهم مى كند . البته بعضى اصلاحات براى
رسيدن به دسترسى بهينه نياز خواهد شد . از اين نقطه ، اندازه گيرى مداوم مصرف منابع مى تواند اطلاعات حسابها را نتيجه دهد كه بعنوان اطلاعى براى تعيين كاركرد مداوم و بهينة منبع مورد استفاده قرار مى گيرد.

 مديريت خطا
هدف « مديريت خطا » تشخيص گزارش دهى ، اعلام به كاربر و (تا حد امكان ) رفع مشكلات شبكه براى حفظ اجراى موثر شبكه است . چون خطاها مى توانند موجب از كارافتادن يا افت غير قابل قبول شبكه شوند ، مديريت خطا بيش از همه بطور وسيع در عناصر مديريت شبكه ايزو (ISO) پياده سازى شده است.
مديريت خطا ابتدا شامل تعيين نشانه ها و اثرات مشكل و سپس جدا كردن آن مى باشد ، سپس مشكل حل شده و راه حل براى تمامى زير سيستم هاى مهم آزمايش مى
شود ، نهايتاً تشخيص و تحليل مشكل ثبت مى شود.
 مديريت امنيت
هدف « مديريت امنيت » كنترل دستيابى به منابع شبكه بر طبق راهنماهاى محلى است تا در شبكه (بطور عمدى يا غير عمدى ) خرابكارى صورت نگيرد و اطلاعات حساس بدون داشتن مجوز مناسب مورد دسترسى قرار نگيرد . بعنوان مثال يك زير سيستم امنيت مى تواند به دسترسى كاربران به يك منبع شبكه نظارت كند يا دسترسى شخص با كد نامناسب را
نپذيرد .
زير سيستم هاى امنيت با بخش بندى منابع شبكه به ناحيه هاى مجاز و غير مجاز كار مى كنند . براى بعضى از كاربران ، دسترسى به هر منبع شبكه اى بيمورد است چون بيشتر چنين كاربرانى معمولاً خارج از شركت هستند . براى بقيه كاربران شبكه ( كاربران داخلى ) ، دستيابى به اطلاعات توليد شده بوسيلة يك دپارتمان خاص مناسب نيست . بعنوان
مثال دستيابى به فايلهاى منابع انسانى براى اكثر كاربران خارج از دپارتمان منابع انسانى ،
مناسب نيست .
زير سيستم هاى امنيت چندين عمل را انجام مى دهند . اين زيرسيستم ها منابع حساس شبكه ( از قبيل سيستم ، فايل و ديگر موجوديت ها ) را شناسايى نموده و نگاشت بين منابع حساس شبكه و تنظيمات كاربرى را تعيين مى كنند همچنين نقاط دسترسى به
منابع حساس شبكه را مانيتور كرده و دسترسى نامناسب به منابع حساس شبكه را گزارش مى دهند .

مبانی اساسی در سازماندهی و رهبری

 

 

نوشته : دکتر محمد عباس زادگان

سال چاپ : 1379 (چاپ دوم)

شابک : 9-45-5735-964

قیمت : 1700 تومان

قطع : وزیری

صفحه : 344

در فصل اول سطوح، وظایف و مهارت های مدیریتی مورد نیاز در هر سطح و محیطهای پیرامونی سازمانی بررسی شده است . در فصل دوم و سوم تدوین هدف ها و راهبرهای سازماندهی ، ساختار قدرت و گروههای رسمی و غیر رسمی و در فصل چهارم سازمان از دیدگاه سیستمی ، سازماندهی و تئوری مورد بحث قرار گرفته است .در فصل پنجم راهبردها ، ویژگیها ، منابع و تفاوت آنها با خط مشی ها و در فصل ششم سیستمهای اطلاعاتی مدیریت و نظام پشتیبانی تصمیم گیری ، در فصل هفتم تجزیه وتحلیل مشاغل و فصل هشتم نیز یک مورد عینی و کاربرد نظریه های مدیریتی در عمل را مطالعه می کند . فصل نهم کنترل و فصل دهم رهبری و در نهایت در فصل آخر مدیریت مشارکتی به عنوان کارآمدترین شیوه های مدیریت مورد کنکاش قرار گرفته است.

 

 

بازگشت

 

مقدمه   سازماندهي   وظايف كميته استان  وظايف كميته منطقه/ مركز آموزش عالي مقدمه : با عنايت به نقش مطلوب جشنواره جوان خوارزمي در ورود نسل جوان به عرصه رقابت علمي و پژوهشي و به منظور شناسايي و معرفي پژوهشگران ، محققان ، مبتكران و مخترعان جوان جامعه و تقدير ، تشويق و حمايت و پشتيباني مادي و معنوي نوآوران جوان و ايجاد بستر مناسب جهت هدايت استعدادها به سمت توسعه و تعالي جامعه ،  جشنواره جوان خوارزمي در چهارچوب اين شيوه نامه برگزار مي شود اهداف : 1 ـ توسعه و تعالي فرهنگ مطالعه و پژوهش در جامعه 2 ـ كاربردي نمودن علوم  3 ـ ارزش بخشيدن به دستاوردهاي علمي و فني جوانان 4 ـ شناسايي ، رشد و پرورش استعدادها و خلاقيت هاي نوآوران جوان 5 ـ پشتيباني و حمايت علمي و مادي از مبتكران و پژوهشگران جوان 6 ـ آماده سازي نسل جوان براي ورود به ميدان رقابتهاي علمي و فني 7 ـ هدايت استعدادها و خلاقيت ها در جهت رفع نيازهاي مراكز علمي و صنعتي   سازماندهي : به منظور برنامه ريزي ، هدايت و نظارت بر اجراي مطلوب جشنواره در كليه مراحل ، ستاد جشنواره جوان خوارزمي در معاونت آموزش و پرورش نظري و مهارتي و كميته هاي جشنواره جوان خوارزمي در سطح استان و  مناطق با تركيب اعضاء و شرح وظايف زير تشكيل مي گردد بالا شـرح وظايف كميته استان: 1 ـ برگزاري جلسات مستمر و گردهمايي ها ( عنداللزوم ) براي پيگيري و هدايت امور جشنواره و ابــلاغ شيوه نامه ها و بــــخشنامـه هـا بــه شهرستان / مناطق و مراكز آموزش عالي وابسته به آموزش و پرورش 2 ـ تــبليغات مـربوط به جشنواره ( انعكاس جشنواره در مطبوعات ، صدا و سيما ، چاپ بروشور و . . . ) 3 ـ ارتباط با هسته هاي علمي پژوهش سراها 4 ـ ايجاد هسته هاي علمي در گروه هاي آموزشي و پشتيباني علمي از دانش آموزان و دانشجويان 5 ـ ارائه راهكارهايي جهت كـــيفي تر كردن فعاليت ها وبرگزاري باشكوه تر جشنواره 6 ـ تـعيين و انـتخاب گروه هاي داوري ، مـتناسب با طرح هاي ارائه شده ، با استفاده از اساتيد دانشگاه ها و دبيران با تجربه 7 ـ دريافت طرح هاي دانش آموزي و دانشجويي از شهرستان / مناطق و مراكز آموزش عالي وابسته به آموزش و پرورش و در صورت لزوم ارسال فرمهاي ارزيابي ، مــطابق بــا فرم هاي داوري اسـتان ، بـراي شــهرستان / مناطق و مراكز آموزش عالي جهت داوري طرح ها 8 ـ نظارت بر فعاليت گروه هاي داوري و انتخاب طرح هاي برتر 9 ـ استفاده از اعتبارات درون سازماني با تصويب شوراي استان 10 ـ اســــتفاده از كـمك هاي برون سازماني ( كارخانجات ، مؤسسات علمي و صنعتي ، نهادهاي دولتي و خصوصي ، دانشگاهها و . . . ) با هماهنگي نمايندگان سازمان ها و مؤسسات پشتيبان 11 ـ پشتيباني مادي از طرح هايي كه طرح مقدماتي آنها در هسته هاي علمي مربوط ، مورد تأييد قرار گرفته است 12 ـ برگزاري مراسم تقدير از برگزيدگان جشنواره استاني با حضور رئيس سازمان و مسؤولين استان 13 ـ مكانيزه نمودن سيستم اطلاعاتي جشنواره با هماهنگي ستاد جشنواره 14 ـ ارائه طرح هاي برتر ، بر اساس سهميه و جدول زمان بندي و گزارش عملكرد به ستاد جشنواره   بالا  كميته اجرايي  منطقه / مركز آموزش عالي اين كميته به طور مستقل در ادارات آموزش و پرورش شهرستان / منطقه و مراكز آموزش عالي وابسته به آموزش و پرورش ( آموزشكده ها ، مراكز تربيت معلم و . . . ) تشكيل مي گردد . اعضاي كميته : 1 ـ ريـــاست آمــوزش و پــرورش  منطقه ـ مركز آموزش عالي 2 ـ معاون آموزشي 3 ـ  دبير جشنواره به انتخاب رئيس 4 ـ مسؤول گروه هاي آموزشي 5 ـ مسؤول پژوهش سرا 6 ـ كارشناس مسؤولان و كارشناسان دواير مربوط 7 ـ مــسؤول هــيأت داوري ( در صورت داوري ) 8 ـ نـماينده سازمان ها و مؤسسات پشتيبان * سازمان ها و مؤسسات پشتيبان ، سازمان ها و مؤسساتي هستند كه در اجراي جشنواره ، آموزش و پرورش را مورد حمايت و پشتيباني علمي و مادي قرار مي دهند   بالا شرح وظايف کمیته  منطقه / مركز آموزش عالي : 1 ـ برگزاري جلسات مستمر براي پيگيري و هدايت امور جشنواره و ابلاغ شيوه نامه ها و بخشنامه هاي مربوط به واحدهاي آموزشي تابعه . 2 ـ توجيه مسؤولان واحدهاي آموزشي ، اولياء ، دانش آموزان و دانشجويان و انجام تبليغات و توجيهات لازم به منظور شركت كيفي تر و گسترده تر دانش آموزان و دانشجويان در جشنواره ـ ارتـباط مـستمر بـا هسته هاي علمي گروه هاي آموزشي و پـژوهش سرا و جست و جوي راهكارهايي جهت هدايت فعاليت دانش آموزان و دانشجويان . 4 ـ استفاده از اعتبارات درون سازماني و كمك هاي برون سازماني ، با هماهنگي سازمان ها و مؤسسات پـشتيبان و حـمايت مادي طرح ها با تأييد و تشخيص كميته استان . 5 ـ حمايت علمي دانش آموزان و دانشجويان با هماهنگي و همكاري ، آموزشي و پژوهش سرا . 6 ـ ارائه گزارش عملكرد جشنواره به كميته جشنواره استان . 7 ـ دريافت طرح هاي دانش آموزان و بررسي مدارك و مستندات ودرصـورت لـزوم ، داوري طـرح ها و ارسـال طـرح هاي بـرتر به استان ، بر اساس سهميه و جدول زمان بندي.   بالا
	آدرس : تهران - خیابان طالقانی - نبش خیابان سرپرست جنوبی -پژوهشکده توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات ساختمان ICT